H26 De prospecttheorie

Dit hoofdstuk borduurt voort op de utiliteitstheorie: winst wordt vastgesteld door de utiliteiten van twee toestanden van rijkdom te vergelijken. Deze theorie heeft volgens Kahneman nog een andere blinde vlek: er is geen onderscheid tussen winst en verlies.
Hij geeft verschillende voorbeelden van keuzemogelijkheden waarin de procentuele kans om iets te winnen wordt vergeleken met dezelfde procentuele kans om iets te verliezen.

Voorbeeld:

  1. Met zekerheid 900 dollar krijgen of 90% kans om 1.000 dollar te krijgen
  2. Met zekerheid 900 dollar verliezen of 90% kans om 1.000 dollar te verliezen
    Bij alternatief 1 koos men vooral voor zekerheid. Bij alternatief 2 koos men vooral voor de gok. Waaruit werd geconcludeerd dat verliezen zwaarder woog dan winnen.

Hij komt met nog een aantal andere voorbeelden en verdere uitwerkingen van dit voorbeeld. De mens heeft gemiddeld genomen een grotere afkeer van verlies dan dat men de kans aangrijpt om te winnen.

Hij benoemt drie cognitieve kenmerken:

  1. Beoordeling is afhankelijk van een neutraal referentiepunt. Denk aan het experiment met de bakken met water: links koud, rechts warm en in het midden lauw. Eén hand in de koude bak, één in de warme en dan beide in de lauwe.
  2. Een principe van verminderende gevoeligheid is zowel van toepassing op zintuigelijke dimensies als op de beoordeling van veranderingen in de rijkdom. Denk aan licht: een lamp in een donkere kamer lijkt meer licht geven dan dezelfde lamp in een verlichte kamer
  3. Afkeer van verlies. Wanneer ze direct met elkaar worden vergeleken wegen verliezen zwaarder dan winsten, met een factor van circa twee,

Dit leidt tot een theorie die hij de prospecttheorie noemt. Toch heeft ook deze theorie enkele blinde vlekken.

  • Bij een kleine kans om een groot bedrag te winnen voelt verliezen minder zwaar dan verliezen bij een grote kans om iets te winnen. Verwachtingen en teleurstellingen spelen hierin een rol.
  • De rol van spijt. Bij 90 procent kans om veel te winnen, zeg 1 miljoen, of de zekerheid om een klein bedrag dan wel een groot bedrag, respectievelijk 50 dollar of 150.000 dollar, te krijgen, is er meer spijt in het tweede geval dan in het eerste geval als je de gok neemt en verliest.

 

H25 De fouten van Bernouilli

Deel 4 gaat over het maken van keuzes. Het begint met de vraag: welke regels bepalen hoe mensen kiezen tussen verschillende simpele gokken en tussen gokken en zekerheden. Het vakgebied beschikt over een theorie, de theorie van verwachte utiliteit, keuzelogica. Neem een voorbeeld:

Waaraan geef je de voorkeur?
A Gooi een munt op. Als het kop is win je 100 dollar en als het munt is niets.
B Je krijgt met zekerheid 46 dollar.

Veruit de meeste mensen bleken op veilig te spelen.

De fout van Bernouilli
Hij is de bedenker van een theorie die er, kort gezegd, op neerkomt dat absolute vermogenstoename voor een relatief arm persoon meer utiliteit heeft dan voor een relatief rijk persoon; de teruglopende marginale waarde van rijkdom.

De theorie gaat mank op enkele onderdelen. Voorbeeld:
A en B hebben elk 5 miljoen.
A had gisteren 1 miljoen en B 9

A en B zijn nu even rijk en zouden vanaf nu even gelukkig moeten zijn. Hierbij wordt vergeten om te vergelijken met gisteren; die gaat uit van het nu. Als dat wel zou gebeuren dan zou A gelukkiger zijn en B niet.

Ander voorbeeld:
A bezit 1 miljoen en B 4 miljoen.
Zij kunnen allebei kiezen:
Gelijke kansen om 1 of 4 miljoen te bezitten of
De zekerheid van 2 miljoen

Bij het kiezen voor zekerheid verdubbelt het vermogen van A en halveert dat van B. De keuzen zullen mogelijk anders uitpakken, omdat de uitgangspunten verschillend zijn.

 

H24 De machinerie van het kapitalisme

De planningsfout is slechts één verschijningsvorm van een optimistische bias. Veel mensen zien de wereld als goedaardiger dan hij werkelijk is, eigen persoonskenmerken als gunstiger dan ze werkelijk zijn en de doelen bereikbaarder dan ze vaak blijken te zijn.

Een optimistische bias kan zowel een zegen als een vloek zijn en daarom zou een optimistische instelling zowel gelukkig als waakzaam moeten maken.

Optimisten
Zij zijn vaak opgewekt en gelukkig, en daarom populair; zij tonen veerkracht bij het verwerken van tegenslagen, hebben een sterker immuunsysteem en dergelijke.

Zij spelen vaak een onevenredig grote rol in de vormgeving van ons bestaan. Hun beslissingen zijn vaak doorslaggevend; zij zijn de uitvinders, ondernemers, leiders. Maar vaak hebben zij ook geluk gehad, meer dan zij willen toegeven.

Hypothese: mensen met de grootste invloed op het leven van anderen zijn vaak optimistisch en te zelfverzekerd, en nemen meer risico’s dan ze beseffen. Toch geloven ze vaak dat ze voorzichtig zijn, denken ze ten onrechte dat ze risico’s goed kunnen inschatten.

Waanideeën van ondernemers
Startende ondernemers zijn veel te optimistisch over de overlevingskansen van hun onderneming. Gemiddeld twee van de drie houden het nog geen vijf jaar vol. Toch denken nieuwe starters dat dit op hen niet van toepassing is.

Een vergelijkbaar verschijnsel zie je bij overnames van bedrijven. Het gaat vaker fout dan goed en toch blijft men het proberen. Het onverwoestbare optimisme van de topmanagers (en hun ego’s) is groter dan verstandig is.

In het hoofdstuk worden nog heel wat meer voorbeelden behandeld waaruit blijkt dat optimistisch zijn ook schaduwkanten heeft. Erg leerzaam!

H23 Het externe gezichtspunt

Dit hoofdstuk begint met het verslag van een project, een onderwijsplan,  waaraan Kahneman was begonnen op verzoek van de overheid. Na een jaar vroeg hij aan de groep hoe lang het zou duren om het project te kunnen afronden. De uitkomst lag rond de twee jaar.
Een externe onderzoeker deelde mee dat vergelijkbare projecten:

  • Ongeveer zeven jaar nodig hadden te kunnen worden afgerond
  • Veertig procent onderweg mislukt.

Hoewel zij beter zouden moeten weten negeerden zij dit. Het enthousiasme in de groep belemmerde het zicht op de werkelijkheid. Zij gingen voort. Uiteindelijk duurde het acht jaar om het af te ronden en toen het eenmaal zover was werd het onderwijsplan niet in gebruik genomen. Kahneman leerde drie lessen:

  • Er is een fundamenteel onderscheid in voorspellen tussen mensen met een intern en met een extern gezichtspunt
  • De oorspronkelijke voorspellingen over de duur geven blijk van een (onvermijdelijke) planningsfout
  • Irrationele vasthoudendheid inzake een project dat op basis van ervaringen grotere kans had te mislukken dan te slagen

Het voornaamste probleem is dat men geen rekening houdt met de onbekende onbekenden, zoals ruzies, ziekten, echtscheidingen en allerlei andere afleidende zaken die de voortgang belemmeren

De planningsfout
Hij geeft voorbeelden van publieke projecten die langer duren dan voorzien en kostbaarder uitvallen dan begroot. Uit onderzoeken blijkt dat mensen geen rekening houden met onbekende onbekenden, en wat nog erger is, gaandeweg geen blijk geven van voortschrijdend inzicht.

Dit gebeurt ook bij relatief kleine projecten zoals verbouwingen. Dit kan komen omdat mensen onderschatten in hoeverre hun oorspronkelijke wensen zich uitbreiden gaande een lopend project.

De planningsfout verzachten
Er is een methode om dit soort fouten te verminderen:

  • Stel een passende referentieklasse vast (zoals keukenverbouwingen)
  • Verzamel de cijfers over de referentieklasse. Gebruik deze om een basisvoorspelling te genereren.
  • Gebruik specifieke informatie om deze (tussentijds) aan te passen.

 

 

H22 Wanneer kunnen we ons verlaten op intuïties van experts

Dit hoofdstuk gaat vooral over het verschil van inzicht tussen Kahneman en een collega die van mening was dat menselijke oordelen superieur zijn aan algoritmen. In plaats van ruzie te maken zijn zij de uitdaging aangegaan om te achterhalen waar dat verschil van inzicht vandaan komt. Het leidde tot een serie gesprekken en uitwisseling van kennis die bijn tien jaar heeft geduurd.

Wonderen en tekorten
Hier wordt een boek aangehaald dat twee tegenstrijdige voorbeelden van intuïtie geeft. Een beeld dat vervalst lijkt maar waarvan de vervalsing niet kan worden aangetoond. Toch is de consensus: vervalsing. Een triomf (?) van intuïtie. Een president is gekozen omdat hij er sterk en besluitvaardig uitzag, maar hij werd een mislukking. Dit is een voorbeeld van falende intuïtie.
Een vrij zwak en overbodige passage.

De invloed van vaardigheid, oefening en feedback
De rest van het hoofdstuk behandelt voorbeelden van situaties waarin mensen wel op hun intuïtie mogen afgaan. Het gaat dan vaak om situaties die weinig invloed ondervinden van niet of moeilijk beheersbare externe factoren; denk aan een brandweerman die heeft leren aanvoelen wanneer een gebouw zodanig is verzwakt dat uitwijken of naar buiten gaan de beste optie is.

Maar bijvoorbeeld ook de schaker die door vele uren oefening in staat is om stellingen te doorgronden en zonder nadenken een zinnige zet weet te doen, iets wat een beginner of niet geoefende schaker niet zou kunnen.

Het zijn dat soort verschillen die de meningen van beide deskundigen nuanceren: Kahneman heeft ervaren door zijn onderzoeksobjecten dat algoritmen tot betere uitkomsten leiden en bij de collega was dat anders doordat hij andere onderzoeksobjecten had gebruikt.